上(shàng)智

 導讀(dú)：經濟互聯網時代，HR的角色發生(shēng)重大轉變，很多(duō)HR借此紛紛轉型。從(cóng)内到(dào)外，從(cóng)邊緣到(dào)中心。今天，人力資源部門(mén)不應該再關注活動本身，不應該關注做了什麽，而應該關注産出是什麽，應從(cóng)邊緣部門(mén)走向核心部門(mén)。

作者/原創首發：高(gāo)松教授，華東理工(gōng)大學商學院教授，中國(guó)行動學習領域權威專家，提出了行動學習整合領導力發展方法論（ALILD），主持寫作了中國(guó)第一(yī)本行動學習著作教材

當下(xià)，HR的角色與功能(néng)在發生(shēng)巨大的轉型與改變。過去HR是企業(yè)選、育、用、留人才的主要組織者和參與者。現在，則更加強調HR如何直接服務于企業(yè)戰略變革與績效達成。HR部門(mén)需要從(cóng)向内到(dào)向外，“由外而内”參與創造市(shì)場與客戶價值。這樣，HR必然由軟變硬，從(cóng)企業(yè)的邊緣部門(mén)走向中心部門(mén)。甚至HR擔當CEO成為(wèi)熱議話題。

究竟為(wèi)什麽HR會(huì)發生(shēng)這一(yī)次轉型呢(ne)？

01

WHY

戰略組織變革動蕩，HR喪失了固定靶

過去，在相(xiàng)對穩定的環境下(xià)，企業(yè)的戰略組織也相(xiàng)對穩定，于是基于崗位能(néng)力模型的人才選聘、培養、使用、激勵成為(wèi)HR主要任務。HR隻要瞄準射擊，就(jiù)能(néng)完成任務。然而，現在固定靶換成了移動靶。VUCA環境下(xià)，變革已經成為(wèi)企業(yè)常态。企業(yè)戰略組織必然發生(shēng)持續動蕩。尤其是互聯網企業(yè)，螞蟻金服内部部門(mén)的撤換、調整與新建是三天兩頭的事(shì)情，點融網從(cóng)幾個(gè)人迅猛膨脹到(dào)2000人僅僅用了2年(nián)時間。傳統企業(yè)也不例外，海爾、萬科近期都在做組織變革。

新形勢下(xià)，一(yī)方面，戰略對環境變化的不斷适應與調整，導緻了企業(yè)組織與崗位喪失了穩定性，HR喪失了瞄準目标；另一(yī)方面，企業(yè)需要變革的牽頭與推進部門(mén)，而原有組織體制下(xià)業(yè)務部門(mén)各自(zì)被KPI所制約，于是推進企業(yè)變革、幫助業(yè)務部門(mén)創新模式達成績效的任務就(jiù)光(guāng)榮的落到(dào)了HR的肩上(shàng)。

對于HR來說，這是個(gè)由軟變硬、提升組織内地位的機(jī)遇，硬币的另一(yī)面則是陷阱與挑戰。HR過去是人力資源專業(yè)性的部門(mén)，缺乏對業(yè)務的了解，如何能(néng)夠“幫助業(yè)務績效達成，創造市(shì)場價值呢(ne)”。

HR在幫助企業(yè)戰略變革與績效達成的過程中需要扮演哪些新的角色呢(ne)？

02

HOW

1、面向商業(yè)未知的探索

企業(yè)變革的本質其實是學習，變革的過程就(jiù)是一(yī)個(gè)面向變化了的未知的探索過程。

從(cóng)這個(gè)意義上(shàng)說，HR作為(wèi)企業(yè)學習的主導部門(mén)，完全應當将這一(yī)實際的學習過程改造得更加高(gāo)效。在企業(yè)面對動蕩模糊的環境時，人力資源部門(mén)要協助組織探索未來的議題，探索企業(yè)需要應對的緊迫議題，從(cóng)戰略角度探索企業(yè)發展的議題。

萬科實施變革前，總裁郁亮要求萬科管理學院組織各種各樣的務虛會(huì)，把四大區域的管理層組織起來，通(tōng)過各種學習工(gōng)具讨論萬科未來什麽樣，未來萬科可以做什麽事(shì)情。具體做法是隻開(kāi)題不給答案，用一(yī)整天的時間從(cóng)早上(shàng)8點鍾讨論到(dào)晚上(shàng)8點鍾，與會(huì)者暢所欲言，讨論萬科可以做什麽，怎麽做這件(jiàn)事(shì)情。這個(gè)面向未知的大讨論覆蓋了10%的萬科人。此外，萬科管理學院還(hái)組織高(gāo)管小(xiǎo)米、海爾等跨界參訪；開(kāi)展珠峰行動，設立高(gāo)管班深度探索。

2、協助動員(yuán)組織變革

組織變革是充滿風險與沖突的過程，需要組織内全員(yuán)的支持與參與，而不能(néng)僅僅停留在個(gè)别領導的頭腦(nǎo)中。組織動員(yuán)過去通(tōng)常用自(zì)上(shàng)而下(xià)宣貫與洗腦(nǎo)的方式。然而，這樣的方式效果不佳，反而容易引發員(yuán)工(gōng)的反感與防衛心理。

互聯網時代，如何激發員(yuán)工(gōng)的主動性與參與感，以自(zì)下(xià)而上(shàng)的方式實現組織動員(yuán)？

在原有組織受制于現有的管理制度與KPI的情況下(xià)，HR如何能(néng)建立臨時性虛拟組織推動變革？

為(wèi)動員(yuán)組織向互聯網轉型，中信銀(yín)行信用卡中心2013年(nián)推出了“火星人”計劃，将組織最基層員(yuán)工(gōng)的創造性激發出來，既深入宣傳了組織的創新變革文化，又(yòu)使得員(yuán)工(gōng)共同承擔起組織創新探索的職責。火星人計劃通(tōng)過一(yī)系列的PK賽，生(shēng)存挑戰賽，連續三輪的挑戰，選出150個(gè)火星人。這個(gè)項目在所有做的宣傳過程中，組織上(shàng)下(xià)7千多(duō)個(gè)員(yuán)工(gōng)全部都知道了卡中心要上(shàng)火星了，而且都知道上(shàng)火星意味著(zhe)要擁抱互聯網。員(yuán)工(gōng)是以娛樂的方式，無形當中被洗腦(nǎo)，洗得比較隐性。除此之外，人力資源部門(mén)還(hái)支持火星人搞同城(chéng)會(huì)，做37城(chéng)快閃，創造了一(yī)個(gè)虛拟的貨币，用于獎勵員(yuán)工(gōng)的創新。

3、設計企業(yè)内的智慧共創

在傳統科層制組織内部，企業(yè)的知識與智慧是分割沉澱在不同的部門(mén)與層級的。知識管理體系也隻是将這些知識靜(jìng)态分類儲存與方便檢索。

将散落在組織各個(gè)角落的知識與信息激活，實現智慧共創，是HR幫助企業(yè)變革與績效達成的重要方法論。

華潤大學一(yī)直在運行的旗艦項目叫做華潤之道，面向中高(gāo)層經理人士。除了職能(néng)部室管理之道的課程，各個(gè)業(yè)務條線、業(yè)務發展課程以外，一(yī)個(gè)很重要的元素就(jiù)是行動學習。到(dào)第6期為(wèi)止，已經沉澱出82個(gè)行動學習的課題，18個(gè)創新的課題。其中，在第6期，學員(yuán)做了一(yī)個(gè)叫做污泥發電(diàn)的課題。現在這個(gè)項目正式投入運營，而且是政府投資建設，除了給華潤帶來一(yī)些實質性的業(yè)務上(shàng)貢獻以外，也有很大的社會(huì)效應。為(wèi)應對萬家的超市(shì)現金流出現的壓力，學員(yuán)創造性的發明一(yī)種金融卡片，解決了這種矛盾。這些行動學習課題與企業(yè)業(yè)務實踐結合緊密，巧妙的利用組織的知識沉澱，實現了智慧共創。

4、圍繞目标協同組織

在一(yī)個(gè)多(duō)元化經營的大型企業(yè)内部，如何實現不同戰略業(yè)務單元之間的協同效應，是組織最高(gāo)領導者最關心的問題。然而，盡管理想豐滿，現實卻很骨感。各業(yè)務單元往往屁股指揮腦(nǎo)袋，它們各自(zì)為(wèi)戰，很難真正形成企業(yè)立場上(shàng)的利益共同體。

這就(jiù)需要牽頭部門(mén)扮演組織内部協同者的角色，幫助協同效應的産生(shēng)。

平安集團是一(yī)家綜合金融集團。根據平安2014年(nián)經營數據，所有業(yè)務中間28%的新增業(yè)務來自(zì)于内部的遷移，這種遷移是怎麽來的呢(ne)？平安大學在中間扮演的角色就(jiù)是打通(tōng)所有的金融牌照(zhào)，讓它像一(yī)家子公司去運作。在課程設計上(shàng)，他們不允許任何一(yī)個(gè)子公司包辦課程，必須是各家公司的高(gāo)管混合在一(yī)起。在分組以及設計作業(yè)題的時候，會(huì)去研究每個(gè)學員(yuán)的背景，分析他們之間有沒有合作的可能(néng)性，他們區域有沒有對接的可能(néng)性，将适合的學員(yuán)分在一(yī)個(gè)組，通(tōng)過這種方法為(wèi)學員(yuán)搭建人脈。課堂上(shàng)的同學在日後很多(duō)都是交叉銷售的戰友(yǒu)，産品的難題，客戶的難題都可以去協同解決。平安内部協同最成功的例子就(jiù)是轉化壽險客戶到(dào)證券部門(mén)。HR部門(mén)找10個(gè)壽險省公司的一(yī)把手，課堂上(shàng)給他們注入一(yī)些新的做戰略規劃的方法，布置的戰略規劃的作業(yè)題就(jiù)是如何把壽險的客戶變成證券的客戶。在這個(gè)過程讓證券的CEO來講證券業(yè)務，讓證券公司的團隊做HR的作業(yè)輔導人，24小(xiǎo)時支持學員(yuán)做作業(yè)。課程結束後，學員(yuán)答辯的時候，老闆們聽到(dào)的是業(yè)務協同最新方案。證券公司也已經拿到(dào)了學員(yuán)的想法，知道壽險公司怎麽才願意把客戶轉換出來，什麽樣的産品、什麽樣的利益可以去實施，很快就(jiù)變成了平安的交叉銷售方案。兩年(nián)之後，證券公司的業(yè)務，50%以上(shàng)都是來自(zì)于平安壽險。

5、做業(yè)務部門(mén)的教練與咨詢顧問

在HR幫助業(yè)務的趨勢下(xià)，許多(duō)HR認為(wèi)就(jiù)應當替代業(yè)務部門(mén)，做業(yè)務變革的主導者，其實這是很危險的不切實際的想法。HR要熟悉業(yè)務，但在業(yè)務的精通(tōng)上(shàng)不可能(néng)超過業(yè)務部門(mén)。而且，主導者角色會(huì)極大的威脅業(yè)務部門(mén)的地位，觸犯它們利益的後果顯然很嚴重。

那麽HR與業(yè)務部門(mén)之間究竟是什麽關系？HR要扮演什麽角色？HR在不精通(tōng)業(yè)務的情況下(xià)如何創造市(shì)場價值？

答案是扮演業(yè)務部門(mén)的教練與顧問的角色。這個(gè)教練與顧問主要集中在變革與學習的共創領域，做到(dào)幫忙不添亂。招商銀(yín)行大學在基本的運營能(néng)力之上(shàng)，重點建設自(zì)身的研發能(néng)力、授課能(néng)力以及顧問能(néng)力，要求所有人都能(néng)成為(wèi)專業(yè)條線和各個(gè)分支機(jī)構的學習發展提供解決方案的顧問，利用學習方案的設計幫助業(yè)務目标達成。現在30多(duō)個(gè)人的顧問團隊每年(nián)在全國(guó)領導力項目的培訓大約做60個(gè)。現在的情況是，每個(gè)分行的行長(cháng)績效考核上(shàng)不去，首先想到(dào)招銀(yín)大學，要招銀(yín)大學幫助提供解決方案。所有與能(néng)力有關，與績效有關的都要招銀(yín)大學的參與。

6、塑造變革文化

變革時期，企業(yè)的一(yī)項關鍵是文化價值觀的傳承與發展，掌握變與不變的平衡。沒有穩定就(jiù)沒有傳承，沒有破壞就(jiù)沒有發展。因此，需要塑造全新的組織文化，通(tōng)過管理方法論的創新來植入組織内的每一(yī)個(gè)細胞。唯如此才能(néng)在員(yuán)工(gōng)心中種下(xià)變革的種子，使之産生(shēng)強烈的使命感，能(néng)夠與企業(yè)成長(cháng)同呼吸、共命運。

GE最新的文化中強調了“為(wèi)客戶，定成敗；求精益，拼速度”的新理念。GE克勞頓村(cūn)為(wèi)貫徹這一(yī)新的文化價值觀。在過去workoutbisic以及CAP等變革工(gōng)具的基礎上(shàng)，借鑒了《精益創業(yè)》一(yī)書中的思想方法論，發展了一(yī)個(gè)新的工(gōng)具叫做fastworks(快速工(gōng)作)，或者是叫做敏捷工(gōng)作法。充分反映了GE最新的文化價值觀。在工(gōng)業(yè)時代大家追求的是減少誤差，精準，或者叫做營運卓越，但是在今天的主題則是速度，速度和競争力才是企業(yè)所要追求的。這個(gè)工(gōng)具迅速滲入組織的每一(yī)個(gè)細胞，幫助企業(yè)的新一(yī)輪變革文化的塑造。

03

總結

HR角色功能(néng)變化的本質是為(wèi)了幫助企業(yè)适應環境不斷變革，與企業(yè)變革的過程直接相(xiàng)關。

● 當企業(yè)謀劃變革方向、規劃變革路(lù)徑的階段，HR應當扮演面向未知的探索者的角色，幫助企業(yè)探索變革路(lù)徑。

● 當企業(yè)開(kāi)始實施變革，HR應當扮演組織變革的動員(yuán)者的角色，使得組織上(shàng)下(xià)形成共識，創造變革整體氛圍。

● 當組織受傳統績效體系束縛之時，HR可以建立虛拟的變革組織，扮演組織協同者的角色，将各部門(mén)協同起來推進變革落地。

● 當變革過程中遭遇難以突破的難點問題時，HR應當扮演智慧共創的設計者的角色，實現組織内的群策群力與創新突破。

● 當業(yè)務部門(mén)遭遇傳統方法難以解決的難題時，HR應當扮演教練與顧問的角色，以學習的專業(yè)工(gōng)具方法幫助業(yè)務部門(mén)解決問題。

● 當變革開(kāi)始發生(shēng)，需要HR扮演變革文化的塑造者的角色，創新變革的專業(yè)工(gōng)具與方法論，使得新的文化價值觀深入人心。

徐州市泉山區藝匠職業培訓學校，

把智慧傳遞給有夢想的人。

上(shàng)智教育經典課程與培訓項目：

人力資源管理師(shī)：适于HR專員(yuán)/主管/經理/總監等

企業(yè)培訓師(shī)：适于培訓專員(yuán)/培訓經理/管理幹部

經濟師(shī)：适于人力資源從(cóng)業(yè)者及各級管理幹部

TTT+全國(guó)高(gāo)級内訓師(shī)：适于内訓師(shī)/職業(yè)培訓師(shī)

高(gāo)級HR經理人：适于HR主管/經理/總監

營銷管理師(shī)：适于銷售主管/經理/總監

診斷式内訓：根據企業(yè)需求，定制課程并培訓

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