上(shàng)智

三、如何列出考核項目的計算(suàn)公式

1、倒扣型計算(suàn)方式及其應用

2、統計型計算(suàn)方式及其應用

3、比例型計算(suàn)方式及其應用

4、經驗型計算(suàn)公式

四、個(gè)人績效分值的計算(suàn)

為(wèi)使員(yuán)工(gōng)工(gōng)作績效相(xiàng)互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通(tōng)常采用績效分值計算(suàn)法，評估員(yuán)工(gōng)個(gè)人工(gōng)作績效完成情況。個(gè)人績效分值計算(suàn)公式為(wèi)：個(gè)人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑（工(gōng)作目标完成分值×權重）×工(gōng)作目标總權重

六、關于二次分配的問題

如果員(yuán)工(gōng)績效工(gōng)資要與部門(mén)業(yè)績挂鈎，則績效工(gōng)資首先需要根據部門(mén)考核成績在部門(mén)間進行一(yī)次分配，然後再根據員(yuán)工(gōng)考核情況在部門(mén)内進行二次分配。

（一(yī)）部門(mén)績效工(gōng)資分配（一(yī)次分配）

部門(mén)月(yuè)度績效工(gōng)資總額=公司可分配月(yuè)度績效工(gōng)資總額/[∑（部門(mén)加權價值×部門(mén)月(yuè)度考核系數）]×某部門(mén)加權價值×該部門(mén)月(yuè)度考核系數+某部門(mén)月(yuè)度獎罰金額

（二）員(yuán)工(gōng)績效工(gōng)資分配（二次分配）

員(yuán)工(gōng)月(yuè)度實得績效工(gōng)資=部門(mén)可分配月(yuè)度績效工(gōng)資總額/[∑（員(yuán)工(gōng)崗位價值系數×該崗位員(yuán)工(gōng)人數？應删去×員(yuán)工(gōng)月(yuè)度考核系數）]×某崗位價值系數×該崗位員(yuán)工(gōng)月(yuè)度考核系數+某員(yuán)工(gōng)月(yuè)度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門(mén)和不同崗位的工(gōng)作價值不同，需要用到(dào)部門(mén)加權價值系數和員(yuán)工(gōng)崗位價值系數。

其中，部門(mén)加權價值系數=∑（該部門(mén)員(yuán)工(gōng)崗位價值系數×該崗位員(yuán)工(gōng)人數），崗位價值系數需要通(tōng)過崗位評價産生(shēng)，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工(gōng)作之一(yī)（薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工(gōng)資定級），不屬考核體系的範疇。未做專門(mén)評價之前，可采用“崗位價值系數=員(yuán)工(gōng)工(gōng)資÷人均工(gōng)資”來計算(suàn)。如果公司認為(wèi)現有員(yuán)工(gōng)工(gōng)資額度以及據此計算(suàn)的價值系數均不合理的話，則需要通(tōng)過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司将績效工(gōng)資首先分配到(dào)部門(mén)，再由部門(mén)分配到(dào)員(yuán)工(gōng)。同前面的方案相(xiàng)比，員(yuán)工(gōng)的績效工(gōng)資不但與公司總的經營效益和員(yuán)工(gōng)自(zì)己的考核系數有關，同時也與部門(mén)業(yè)績有關，幅度也要大得多(duō)。且績效工(gōng)資總額完全可控，并能(néng)自(zì)動将績效差的員(yuán)工(gōng)的績效工(gōng)資直接轉移到(dào)績效好的員(yuán)工(gōng)，員(yuán)工(gōng)的績效工(gōng)資不可明确預知。

在此基礎上(shàng)考慮将部門(mén)經理與員(yuán)工(gōng)的考核和績效工(gōng)資分開(kāi)進行。通(tōng)常，部門(mén)經理均是與員(yuán)工(gōng)一(yī)起分配獎金，這樣容易導緻部門(mén)經理在考核員(yuán)工(gōng)和處理個(gè)人利益時左右為(wèi)難。那麽，将部門(mén)經理的考核和分配放(fàng)到(dào)公司層，使之與員(yuán)工(gōng)考核和分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經理的利益與員(yuán)工(gōng)利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經理客觀公正、放(fàng)開(kāi)手腳來管理、評價和考核員(yuán)工(gōng)。

該方案中，公司需要從(cóng)每月(yuè)可分配的績效工(gōng)資總額中拿出一(yī)定比例（a%）的額度作為(wèi)部門(mén)經理的績效工(gōng)資來分配。另外（100-a）%再在員(yuán)工(gōng)中進行分配。

七、分數虛高(gāo)的糾偏

我的考慮是把部門(mén)績效得分作為(wèi)參照(zhào)，部門(mén)平均分低(dī)于此得分的，則證明評分偏低(dī)，系數就(jiù)會(huì)大于1；部門(mén)平均分高(gāo)于此得分的，則證明評分偏高(gāo)，系數就(jiù)小(xiǎo)于1。通(tōng)過部門(mén)績效系數，用以調整部門(mén)間評分尺度不一(yī)的現象，且符合組織績效與個(gè)人績效相(xiàng)結合的思路(lù)。

說明：個(gè)人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為(wèi)個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉化成上(shàng)一(yī)級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業(yè)效益挂鈎，按比例增減。

八、績效差異調整

績效考核的目的是為(wèi)了能(néng)客觀、公平地反應員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作差異，以促進員(yuán)工(gōng)工(gōng)作業(yè)績的提升。績效考核是一(yī)項複雜(zá)而細緻的工(gōng)作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會(huì)導緻考核結果的偏差，從(cóng)而影響考核的效果。下(xià)面，筆者将就(jiù)考核之中的部門(mén)間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。
　　部門(mén)間非績效差異主要有兩種，一(yī)種是由于考核指标本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一(yī)些主營業(yè)務部門(mén)的指标多(duō)為(wèi)量化，且要求較為(wèi)嚴格，而其他部門(mén)則多(duō)為(wèi)定性指标，考核要求相(xiàng)對簡單；另一(yī)種則是由于各部門(mén)經理對考核尺度的理解和把握不一(yī)造成的，比如某個(gè)部門(mén)經理對員(yuán)工(gōng)考核要求很嚴格，而另外一(yī)個(gè)部門(mén)的經理對員(yuán)工(gōng)考核要求不高(gāo)。

　　有觀點認為(wèi)，為(wèi)調整部門(mén)之間績效指标難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指标設置的過程中應該在部門(mén)之間考慮綜合平衡。但筆者以為(wèi)，由于各部門(mén)工(gōng)作具有特殊性，很難找到(dào)平衡的标準，若強求平衡還(hái)會(huì)導緻對某些部門(mén)工(gōng)作要求的降低(dī)，不利于工(gōng)作改進。為(wèi)簡便并且有效解決這一(yī)問題，可以采用以下(xià)方法：
　　

（1）方法一(yī)：
　　在指标設置的時候，加設“完成難度”這一(yī)項指标，并賦予一(yī)定的權重。比如，公司對銷售人員(yuán)考核指标的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員(yuán)的考核比較寬松。在這種情況下(xià)銷售人員(yuán)“完成難度”一(yī)項就(jiù)可以得到(dào)較高(gāo)的分數，而後勤人員(yuán)得分較低(dī)，從(cóng)而使總體得分更為(wèi)客觀。
　　

（2）方法二：
　　這種方法是将“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相(xiàng)乘，來進行修正。比如，某個(gè)員(yuán)工(gōng)的考核得分為(wèi)80分，其指标完成的難度系數為(wèi)1.2，則其最終得分為(wèi)80*1.2=96分。也可以考慮将每一(yī)項目标指标都設置“難度系數”。
　　經過上(shàng)述調整，可以避免員(yuán)工(gōng)或部門(mén)為(wèi)了提高(gāo)考核成績而故意壓低(dī)考核指标達成難度的現象，并有利于促進員(yuán)工(gōng)不斷改進工(gōng)作，向高(gāo)難度的目标挑戰。
　　調整由于各部門(mén)經理對考核尺度的理解和把握不一(yī)造成的非績效差異主要有以下(xià)幾種辦法：
　　

（1）方法一(yī)：
　　設立公司的整體績效基準分（可以是全體員(yuán)工(gōng)績效考核的平均數），對各部門(mén)的考核均值和員(yuán)工(gōng)的考核得分進行部門(mén)差異調整，具體如下(xià)：設公司整體績效基準分為(wèi)A，如員(yuán)工(gōng)績效考核實際得分為(wèi)B，該員(yuán)工(gōng)所在部門(mén)績效考核平均分為(wèi)C.則部門(mén)差異分及為(wèi)D=C-A，根據部門(mén)差異調整員(yuán)工(gōng)績效考核得分為(wèi)B1=B-D，員(yuán)工(gōng)績效考核系數可以相(xiàng)應的定為(wèi)B2= B1/A.這種調整方法是假定部門(mén)績效均維持在一(yī)緻的水(shuǐ)平上(shàng)，使部門(mén)間績效相(xiàng)盡的員(yuán)工(gōng)考核得分接近，而部門(mén)内部則仍保持原由的業(yè)績差異結構。
　　

示例：
　　某員(yuán)工(gōng)甲，績效考核得分為(wèi)90分，部門(mén)考核平均分為(wèi)80分，公司基準分為(wèi)75分，則該員(yuán)工(gōng)調整後得分為(wèi)B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可确定為(wèi)B2= B1/A=85/75=1.13.
　　與甲同部門(mén)的員(yuán)工(gōng)乙，績效考核得分為(wèi)80分，則調整後考核得分為(wèi)：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為(wèi)B2= B1/A=75/75=1.
　　與甲不同部門(mén)的但業(yè)績相(xiàng)近的員(yuán)工(gōng)丙，由于部門(mén)經理對考核标準把握比較嚴格，績效考核得分為(wèi)80分，其所在部門(mén)的平均分為(wèi)70分，則調整後考核得分為(wèi)：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為(wèi)B2=B1/A=85/75=1.13.
　　

（2）方法二：
　　在實行部門(mén)考核的公司，為(wèi)了體現部門(mén)績效與員(yuán)工(gōng)績效的一(yī)緻性，還(hái)可以按以下(xià)辦法進行調整：
　　第一(yī)，可将部門(mén)績效賦予一(yī)定的權重作為(wèi)員(yuán)工(gōng)考核的指标。比如設部門(mén)考核在員(yuán)工(gōng)考核中占有20%的比重，那麽調整後的員(yuán)工(gōng)考核得分應為(wèi)：
　　調整後考核得分=實際得分*80%+部門(mén)考核得分*20%
　　對于部門(mén)經理等一(yī)些在本部門(mén)中發揮關鍵作用的崗位，可以适當加大部門(mén)考核得分的比重。
　　第二，可采用員(yuán)工(gōng)考核得分加部門(mén)修正值的辦法修正。
　　調整後考核得分=員(yuán)工(gōng)考核得分+部門(mén)修正值
　　部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-部門(mén)員(yuán)工(gōng)考核平均得分
　　如果公司的崗位評價比較完善，那麽部門(mén)修正值可以按加權平均計算(suàn)，即：
　　部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-Σ部門(mén)員(yuán)工(gōng)考核得分*員(yuán)工(gōng)崗位系數/Σ部門(mén)員(yuán)工(gōng)崗位系數
　　第三，可将部門(mén)考核得分轉化為(wèi)系數，對員(yuán)工(gōng)考核進行修正：
　　調整後考核得分=員(yuán)工(gōng)考核得分*部門(mén)修正系數
　　比如，可将考核得分超過85分的部門(mén)列為(wèi)優秀部門(mén)，并将該部門(mén)員(yuán)工(gōng)的考核按照(zhào)1.2的系數修正。如果該部門(mén)員(yuán)工(gōng)實際考核得分為(wèi)80分，則修正後得分應為(wèi)96分。部門(mén)經理的調節程度可以高(gāo)于普通(tōng)員(yuán)工(gōng)，以體現責任重者要承受高(gāo)風險，享受高(gāo)激勵。比如，當普通(tōng)員(yuán)工(gōng)的考核系數為(wèi)1.2時，部門(mén)經理為(wèi)1.4；當部門(mén)績效不佳，普通(tōng)員(yuán)工(gōng)調節系數為(wèi)0.8時，部門(mén)經理為(wèi)0.6.
　　

（3）方法三：
　　通(tōng)過考核流程的優化可降低(dī)部門(mén)間非績效差異。員(yuán)工(gōng)考核可以在部門(mén)考核結束，并且部門(mén)考核結果得到(dào)确認後進行。由于部門(mén)的業(yè)績是通(tōng)過部門(mén)内員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作努力而獲得的，部門(mén)經理在對下(xià)屬員(yuán)工(gōng)進行考核時，就(jiù)可根據本部門(mén)的考核結果來掌握尺度。在本部門(mén)業(yè)績優秀時，可适當提高(gāo)部門(mén)内員(yuán)工(gōng)的考核得分，當部門(mén)業(yè)績較差時，可适當壓低(dī)部門(mén)内員(yuán)工(gōng)的考核得分。這樣，也可以使員(yuán)工(gōng)績效與部門(mén)績效保持一(yī)緻性。