上(shàng)智

 導讀(dú)：在最近的一(yī)次演講中，基于人性的代際管理問題，華為(wèi)國(guó)際咨詢委員(yuán)會(huì)顧問田濤給我們做了這樣的分享。他說，90後和70後的管理并沒有本質差别，事(shì)實上(shàng)不存在所謂“有問題的一(yī)代”，如果有那是因為(wèi)企業(yè)的管理有問題了。

作者：田濤 

來源：正和島（zhenghedao），本文為(wèi)作者在正和島2015年(nián)年(nián)會(huì)分會(huì)上(shàng)的講演

今天我講的題目是《蓬生(shēng)麻中，不扶自(zì)直》，重點講一(yī)講華為(wèi)基于人性的代際管理。如果我們把10年(nián)當作一(yī)代，今天的華為(wèi)可以說是六代人共同構成的商業(yè)組織。第一(yī)代是生(shēng)于40年(nián)代的任正非，第二代是50後的少數高(gāo)管，第三、第四代是60—70後的華為(wèi)一(yī)批核心高(gāo)管和科學家、技(jì)術(shù)專家等。在華為(wèi)全球170多(duō)個(gè)國(guó)家的市(shì)場和研發組織中，中高(gāo)層管理者、科研骨幹主要是80後這一(yī)代，近兩年(nián)也有了數千名的90後的主管和普通(tōng)的員(yuán)工(gōng)。（“蓬生(shēng)麻中，不扶自(zì)直”，出自(zì)《荀子·勸學篇》）

01

華為(wèi)是以一(yī)種什麽樣的力量、28年(nián)持續凝聚這樣一(yī)個(gè)“六世同堂”的非血緣共同體？前不久我去了趟以色列，猶太人的生(shēng)命史給予我深刻的啓悟：一(yī)個(gè)備受磨難的民(mín)族，在幾千年(nián)的血與淚的流浪中，不但未走向衰亡，相(xiàng)反無比強大，緣由何在？因為(wèi)這個(gè)民(mín)族始終擁有共同的“文化紋身”，共同的價值觀，共同的精神力量。

精神的力量也是造就(jiù)西(xī)方300年(nián)經濟奇迹的根本。這裡(lǐ)我特别推薦馬克斯·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》這本書，重讀(dú)經典也許能(néng)夠讓我們重新審視今天企業(yè)管理中的某些問題。歐洲16世紀以來的宗教改革對當代西(xī)方文明很大的一(yī)個(gè)貢獻就(jiù)是“入世禁欲主義”的新教倫理，它對上(shàng)帝和子民(mín)的關系、對生(shēng)命存在的意義、對财富創造的合理性、對個(gè)體自(zì)我拯救的路(lù)徑、以及如何排解生(shēng)命中的焦慮與恐懼等有了一(yī)種新的解釋。

這個(gè)解釋的三段式邏輯是：一(yī)、人生(shēng)來是有罪的，二、上(shàng)帝的恩典隻會(huì)眷顧少數優秀的人，三、自(zì)我救贖。人若想獲得上(shàng)帝的揀選，獲得所謂的“少數人資格”，就(jiù)必須将勞動視作”天職”，唯有不懈奮鬥，才能(néng)戰勝焦慮，激發快樂與充實感。并且在奮鬥的過程中，還(hái)必須節儉，不得奢侈與享樂。

由此，我們就(jiù)不難理解為(wèi)什麽巴菲特決定會(huì)把自(zì)己所有的财富都捐出來？比爾·蓋茨為(wèi)什麽把他大部分的錢(qián)捐給基金會(huì)？根源就(jiù)在這兒——隻有勞動者和奮鬥者才能(néng)夠獲得上(shàng)帝的救贖，而你通(tōng)過勞動創造的财富必須用于再投資，用于人類更美好的未來，而不是個(gè)人的享樂，更不是讓後代不勞而獲。因為(wèi)這是上(shàng)帝的旨意—上(shàng)帝隻關愛那些奮鬥者、勞動者。

西(xī)方資本主義幾百年(nián)的不斷發展與繁榮正是奠基于這種倡導勤勞與節儉、冒險與理性的價值觀之上(shàng)的，而今天歐美社會(huì)與經濟所出現的問題，包括福利主義、過度資本化現象所造成的一(yī)系列問題，恰恰也和偏離這一(yī)傳統價值觀有絕大關系。

02 

回頭再看(kàn)華為(wèi)。28年(nián)來，華為(wèi)凝聚了15萬知識分子，15萬人中有六代人，而且其中将近4萬是外籍員(yuán)工(gōng)，很重要的一(yī)點就(jiù)是價值觀的力量，價值觀是國(guó)家、民(mín)族、企業(yè)和任何組織的最有力量的凝結劑。18年(nián)前，任正非首訪迪拜，震撼之餘，他深刻意識到(dào)：資源是有限的，唯有文化生(shēng)生(shēng)不息。而文化的内核則是核心價值觀。“蓬生(shēng)麻中，不扶自(zì)直”，何謂華為(wèi)之“麻”？價值觀基礎之上(shàng)的制度體系，包括激勵與分配的制度體系。

華為(wèi)的核心價值觀“以客戶為(wèi)中心，以奮鬥者為(wèi)本，長(cháng)期堅持艱苦奮鬥”有三大特征：一(yī)是簡單、一(yī)元；二是符合邏輯，這個(gè)邏輯即是人性邏輯；三是可量化，三句話都可以通(tōng)過數字進行最有效的評價。其具體體現即是，面向客戶需求的奮鬥者、貢獻者則可以獲得更多(duō)的财富、權力和榮耀感、成就(jiù)感。

華為(wèi)是500強企業(yè)中極少數的未上(shàng)市(shì)的公司，擁有9萬多(duō)個(gè)人股東，沒有任何外部資本股東，創始人任正非僅擁有1.41%的股權。華為(wèi)肯定貨币資本的貢獻，貨币資本當然應該獲得一(yī)定回報(bào)，但華為(wèi)的“貨币資本+勞動資本”的制度設計中，首先肯定的是勞動資本的貢獻——員(yuán)工(gōng)和企業(yè)家代表著(zhe)華為(wèi)持續擴張的長(cháng)期動力，他們理應更多(duō)地分享公司發展的成果。

當今天大家都在談過冬的時候，華為(wèi)2015年(nián)的銷售額達到(dào)3900億人民(mín)币，比上(shàng)年(nián)的2882億增長(cháng)30%以上(shàng)，而且華為(wèi)今年(nián)把利潤壓了又(yòu)壓，為(wèi)什麽要壓？因為(wèi)華為(wèi)不能(néng)成為(wèi)一(yī)個(gè)利潤第一(yī)的公司，不能(néng)成為(wèi)一(yī)個(gè)資本第一(yī)的公司。所以華為(wèi)去年(nián)通(tōng)過給員(yuán)工(gōng)加薪、配股、獎金、以及加大研發投入等消耗掉了相(xiàng)當一(yī)部分“利潤”，這既是“利潤耗散”——收入更多(duō)地向勞動者、奮鬥者傾斜，也是在強化面向未來的持久競争力。2019年(nián)的目标是達到(dào)年(nián)銷售額1千億美金。

中國(guó)企業(yè)界也許在當下(xià)迷失于兩大誤區：泛互聯網化帶來的普遍焦慮與無力感；互聯網環境下(xià)成長(cháng)起來的“問題的一(yī)代”——即80、90後的管理問題。

我們真的在遭遇所謂“互聯網時代的管理革命”和迎來“問題的一(yī)代”？恐怕言過其實了。互聯網的确是一(yī)個(gè)偉大的工(gōng)具，怎麽強調它的“工(gōng)具性質”的偉大都不過分，但它并沒有改變組織的本質，包括80、90後年(nián)青一(yī)代的身心本質，這個(gè)本質即是人性。稍加觀察就(jiù)會(huì)發現，很多(duō)企業(yè)包括互聯網企業(yè)，尤其是一(yī)大批創業(yè)型的互聯網公司今天遭遇的管理問題并非是互聯網帶來的，而是忽視和淡化了人性這個(gè)根本。

這裡(lǐ)特别強調一(yī)下(xià)，華為(wèi)在組織變革方面，這幾年(nián)尤其是今後，充分利用了信息技(jì)術(shù)的工(gōng)具優勢，“接過互聯網營銷的槍”，比如榮耀手機(jī)的線上(shàng)營銷等，更重要的是，今後5—8年(nián)以目标導向、成功導向為(wèi)主旨的“簡化管理”變革，IT技(jì)術(shù)将是最有力的武器(qì)。但它畢竟是“器(qì)”與“術(shù)”，而非“道”與“本”，“道”與“本”永遠(yuǎn)植根于人性。所以，任何變革首先應該基于人性。華為(wèi)的變革是基于人性和基于信息技(jì)術(shù)（互聯網）兩者之上(shàng)的，是“價值論”與“方法論”的“兩論”融合。

人性的根本無非包含三個(gè)方面：貪婪、恐懼、惰怠。某種意義上(shàng)，貪婪是人類進步的巨大動力，包括人對财富、權力、榮譽感以及成就(jiù)感的貪婪。但是貪婪一(yī)旦走過某個(gè)邊界，又(yòu)會(huì)帶來三個(gè)黑(hēi)洞：腐敗、山頭、惰怠。所以一(yī)部華為(wèi)的發展史，是一(yī)部不斷激發人性欲望中的進取心、奮鬥激情的曆史，與此同時，也是與人性負能(néng)量中的腐敗、山頭和惰怠不斷鬥争的曆史。

說到(dào)恐懼，每個(gè)人都帶著(zhe)恐懼來到(dào)這個(gè)世界，也帶著(zhe)恐懼離開(kāi)，即“生(shēng)于恐懼，死于恐懼”。所以形形色色的各類組織存在的意義之一(yī)便是承擔了個(gè)體與群體的“精神降落傘”的“避難”功能(néng)，緩解人性中對恐懼的焦慮。好的組織、尤其是正式組織總是能(néng)夠通(tōng)過組織平台有效地降低(dī)追随者們的恐懼感。華為(wèi)走過了28年(nián)，也是一(yī)直在通(tōng)過平台的力量讓追随者們的正能(néng)量得到(dào)最大程度的釋放(fàng)，同時提供一(yī)種個(gè)體的相(xiàng)對安全感，使個(gè)體的無力感在組織平台中降低(dī)和減弱。

關于惰怠，它是任何組織最大的敵人，活力是組織之魂，惰怠是組織之癌。評判一(yī)個(gè)企業(yè)内部的管理是否優良，根本上(shàng)取決于組織的個(gè)體和群體是否擁有一(yī)種戰鬥力、活力和普遍的進取精神。但任何組織也都時常面對著(zhe)巨大的怪圈：興之于奮鬥與活力，從(cóng)而創造了繁華與榮耀；但繁華之景又(yòu)催生(shēng)了腐化與懈怠——普遍的組織疲勞症，包括員(yuán)工(gōng)疲勞症，管理者疲勞症，尤其是領袖疲勞感。

一(yī)切組織包括國(guó)家與企業(yè)，要想健康長(cháng)存，持久成功，就(jiù)首先必須建立一(yī)種警覺意識，危機(jī)思維，和有效的糾偏機(jī)制。華為(wèi)長(cháng)期堅持開(kāi)展思想上(shàng)和組織上(shàng)的自(zì)我批判的目的，顯然也是為(wèi)了構建一(yī)種自(zì)潔機(jī)制，從(cóng)而使華為(wèi)活得更久些，更健康些。

03

下(xià)面我想跟大家分享一(yī)下(xià)華為(wèi)的80後、90後的故事(shì)，講講華為(wèi)人在非洲的故事(shì)。華為(wèi)今天在非洲大概有六七千員(yuán)工(gōng)，他們的主體是80後、85後還(hái)有90後。在非洲工(gōng)作非常艱苦，圖片上(shàng)的“非洲的龍卷風”是由上(shàng)億隻蚊子構成的，在南(nán)非的華為(wèi)員(yuán)工(gōng)不少人都得過瘧疾；在戰亂中的伊拉克、阿富汗、剛果……客戶時常雇裝甲車或全副武裝的軍人，護送華為(wèi)的工(gōng)程師(shī)到(dào)危險地區的站點，安裝或維修設備；“老幹媽”拌方便面成為(wèi)全球艱苦地區奮鬥著(zhe)的華為(wèi)人的“最愛”；數千位的“随軍家屬”也構成一(yī)道“槍林彈雨”中的亮麗風景。

一(yī)位“美女英雄”與丈夫結婚三天之後，就(jiù)追随丈夫到(dào)了戰亂中的剛果，住的房子的牆壁上(shàng)就(jiù)有子彈痕，但她卻陪同丈夫在那裡(lǐ)堅守著(zhe)……華為(wèi)有無數這樣的“美女英雄”—“軍功章”中有著(zhe)她們的一(yī)半……他們為(wèi)什麽一(yī)直在那兒堅守？因為(wèi)支撐他們的就(jiù)是華為(wèi)以奮鬥者為(wèi)本的價值邏輯，就(jiù)是人性中對财富、權力、對功名心、成就(jiù)感的追求。

英雄主義情節是任何組織得以成功的共同基因。華為(wèi)的組織風格有時從(cóng)表面上(shàng)看(kàn)顯得笨拙，不那麽從(cóng)容有序，但卻簡單、直接、有力量，這種力量的源頭就(jiù)是呼喚個(gè)人英雄、崇尚群體英雄，讓英雄們在組織中縱意成長(cháng)。戰亂、地震、海嘯、蠻荒地區和所有市(shì)場、研發、一(yī)線奮鬥與奉獻的華為(wèi)英雄們的後面，是15萬并肩攜手的華為(wèi)的英雄兒女們—他們出身不同，年(nián)齡不同，個(gè)性迥異……但卻在一(yī)點上(shàng)呈現著(zhe)驚人的相(xiàng)似：面對目标和追求成功時的亢奮、血性、堅韌……

04

和三十多(duō)位華為(wèi)的南(nán)非員(yuán)工(gōng)交流時，我問他們，為(wèi)什麽學校一(yī)畢業(yè)就(jiù)來到(dào)了非洲？大多(duō)數人都說，為(wèi)了賺錢(qián)，在非洲3年(nián)差不多(duō)可以賺到(dào)100萬。有人跟我說，他開(kāi)始的目标是三年(nián)賺夠100萬，然後去美國(guó)留學，但是往往到(dào)了第二年(nián)這樣的訴求就(jiù)變了，因為(wèi)第二年(nián)他可能(néng)被提拔了，這時候什麽激勵著(zhe)他呢(ne)？權力，能(néng)力通(tōng)過權力的賦予而被認可。到(dào)了第三年(nián)他不想走了，為(wèi)什麽？成就(jiù)感。如此落後的一(yī)個(gè)國(guó)家的通(tōng)信網絡建設，我是參與者，讓幾千萬人可以通(tōng)過現代通(tōng)信工(gōng)具自(zì)由地進行信息交流，這時候往往會(huì)有一(yī)種強大的成就(jiù)感。

我原以為(wèi)艱苦地區的華為(wèi)人特别想離開(kāi)艱苦的地方，調到(dào)歐洲、北(běi)京、上(shàng)海等發達區域，但是最近我做了一(yī)次随機(jī)調研，結果很是出乎意料——許多(duō)人并不願意離開(kāi)。有一(yī)位中層管理者接到(dào)了被調任歐洲的通(tōng)知，内心并不是興奮，而是猶豫。為(wèi)什麽？因為(wèi)在歐洲跟客戶打交道，他可能(néng)連客戶的中層管理者都見(jiàn)不到(dào)，但在非洲，他卻可以動不動就(jiù)去客戶老大的辦公室、家中，甚至參加總統的某個(gè)宴會(huì)。假如總統閱兵的時候你被邀請坐在他的旁邊，那是一(yī)種什麽樣的成就(jiù)感？

所以，當一(yī)些人在說90後、80後跟上(shàng)幾代人的所謂巨大差異時，當不少人都在講90後不在乎錢(qián)、很難管理的時候，我們萬不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的觀點所忽悠，假使華為(wèi)不給80後、90後員(yuán)工(gōng)有吸引力的薪酬，華為(wèi)的權力分配不是基于奮鬥和貢獻，那麽這些80後、90後，甚至60後、70後，他們的英雄本色恐怕早就(jiù)被湮滅了，早就(jiù)棄任正非和華為(wèi)而去了。所以，管理在本質上(shàng)隻有一(yī)條主線，一(yī)個(gè)根本邏輯，這個(gè)主線和邏輯就(jiù)是人性——洞悉人性、順應人性、駕馭人性。

結論是：

在紛亂嘈雜(zá)、花裡(lǐ)胡哨的一(yī)切現象（包括互聯網現象）背後，“上(shàng)帝”預設的邏輯是恒定的：唯有奮鬥，唯有腳踏實地，才會(huì)有個(gè)人的成功和組織的成功，而成功并非未來可靠的向導，成功易使個(gè)人或組織迷失與懈怠，所以還(hái)須長(cháng)期艱苦奮鬥、持續艱苦奮鬥。而驅使個(gè)人、群體不懈奮鬥的唯一(yī)動力是：人性。因此，沒有所謂“問題的一(yī)代”，“問題的一(yī)代”本身就(jiù)是僞命題；沒有有問題的人，隻有有問題的管理。有問題的管理普遍是漠視人性和偏離人性的。

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