上(shàng)智

 導語：我們是否願意為(wèi)某個(gè)人奉獻熱血、汗水(shuǐ)和淚水(shuǐ)？如果能(néng)列出一(yī)個(gè)名單，其中是否包括自(zì)己的同事(shì)呢(ne)？如果作為(wèi)一(yī)名領導者，你帶領的團隊中能(néng)産生(shēng)這種強烈的信任紐帶嗎(ma)？讀(dú)完下(xià)文，我們會(huì)對這方面有更深的感悟。

來源：領教工(gōng)坊（ID：ClecChina），原文整理自(zì)西(xī)蒙·斯涅克（Simon Sinek）TED演講《偉大的領袖如何激勵行動》

一(yī)位名叫WilliamSwenson的美軍上(shàng)尉最近獲頒國(guó)會(huì)榮譽勳章，表揚他2009年(nián)9月(yuè)8日的英勇行為(wèi)。

那天，一(yī)個(gè)美軍縱隊和阿富汗軍隊正通(tōng)過阿富汗某個(gè)區域，協助保護一(yī)組政府官員(yuán)及阿富汗政府官員(yuán)。途中縱隊遭遇伏擊，被敵軍三面包圍。戰火中，有人看(kàn)見(jiàn)Swenson上(shàng)尉在槍林彈雨中搶救傷員(yuán)，并拖回陣亡者屍體。他拯救的其中一(yī)位戰友(yǒu)是個(gè)中士，他與一(yī)位戰友(yǒu)被送上(shàng)醫(yī)療後送直升機(jī)。

碰巧當天一(yī)位軍醫(yī)将一(yī)台GoPro攝影機(jī)裝在頭盔上(shàng)，拍攝到(dào)整個(gè)現場。影片顯示，Swenson上(shàng)尉和他的戰友(yǒu)帶回一(yī)位頸部中槍的傷兵，他們把他送上(shàng)直升機(jī)，然後Swenson上(shàng)尉彎下(xià)腰，給了他一(yī)個(gè)吻，然後轉身拯救更多(duō)戰友(yǒu)。

01

信任與合作是一(yī)種感覺

目睹這一(yī)幕，我心想，像這樣的人從(cóng)何而來？那是怎麽回事(shì)？那是基于某種深刻的情感，你才會(huì)想這麽做，其中蘊含著(zhe)滿滿的愛。我想知道，為(wèi)何與我共事(shì)的人不像這樣？你知道，在軍隊中，他們将勳章頒給願意犧牲自(zì)我、使他人受益的人；在商界，我們把獎金頒給願意犧牲他人、使公司受益的員(yuán)工(gōng)。我們的做法完全相(xiàng)反，對嗎(ma)？因此我自(zì)問，像這樣的人從(cóng)何而來？

我的初步結論是，他們隻是更好的人，這就(jiù)是軍隊吸引他們的原因，這些較好的人被服務的概念所吸引。但那是完全錯(cuò)誤的想法。據我所知，這與環境有關。如果身處正确的環境，我們每個(gè)人都有能(néng)力做出這些了不起的事(shì)，更重要的是，其他人也會(huì)擁有這個(gè)能(néng)力。

我十分榮幸能(néng)與其中一(yī)些我們稱之為(wèi)英雄的人見(jiàn)面，他們曾經将自(zì)己的生(shēng)命置于風險中，以拯救他人。我問他們：“你為(wèi)何願意這麽做？你為(wèi)何這麽做？”他們全都給我同樣的回答：“因為(wèi)他們也會(huì)為(wèi)我這麽做。”這是深刻的信任與合作意識，因此信任與合作是相(xiàng)當重要的因素。但關于信任與合作這個(gè)概念的問題是，它們是感覺，而非指示。我不可能(néng)隻是對你說“相(xiàng)信我”，你就(jiù)相(xiàng)信我。不可能(néng)隻是指示兩個(gè)人合作，他們就(jiù)合作。這并非其中的運作方式，這是一(yī)種感覺。

02

安全感：信任合作的來源

那麽，這種感覺從(cóng)何而來？

如果你回到(dào)五萬年(nián)前舊(jiù)石器(qì)時代，回到(dào)人類曆史的初期，我們發現這個(gè)世界充滿危險，所有這些力量躍躍欲試地想幹掉我們，無論是天氣、缺乏資源，還(hái)是一(yī)隻劍齒虎。這些外力可能(néng)減少我們的壽命，因此我們演化成群居動物(wù)。我們一(yī)起居住，一(yī)起工(gōng)作，在我所謂的“安全圈”内，在部落當中，我們感到(dào)這是我們的歸屬。

當我們在這個(gè)環境中感到(dào)安全，自(zì)然反應是産生(shēng)信任與合作。這還(hái)有其固有的好處，意味著(zhe)我可在晚上(shàng)安心睡(shuì)覺，信任部落中的同伴會(huì)注意危險情況。如果我們不信任彼此，如果我不信任你，意味著(zhe)你不會(huì)注意危險情況，這對生(shēng)存其中的人來說是糟糕的系統。

如今的情形完全相(xiàng)同。這個(gè)世界充滿危險，使我們對生(shēng)活感到(dào)灰心，或降低(dī)我們的成功率，減少我們成功的機(jī)會(huì)。或許是起伏不定的經濟、股市(shì)的不确定性；或許是一(yī)項新科技(jì)，使你的商業(yè)模式一(yī)夜之間變得過時；或許是競争對手，有時試圖毀掉你，有時試圖使你倒閉，至少會(huì)竭力阻撓你的成長(cháng)，搶走你的業(yè)務。我們無法控制這些力量，這些是不變的事(shì)物(wù)，它們不會(huì)消失無蹤。

唯一(yī)的變量是組織内部的情況，這正是領導能(néng)力至關重要的地方，因為(wèi)訂立基調的是領導者。當一(yī)位領導者作出選擇，将組織内部成員(yuán)的安全與生(shēng)命放(fàng)在第一(yī)位，犧牲自(zì)身的舒适和一(yī)些有形的結果，使大家擁有安全感和歸屬感，意想不到(dào)的事(shì)就(jiù)會(huì)發生(shēng)。

我坐飛(fēi)機(jī)旅行的途中曾目睹一(yī)件(jiàn)事(shì)。某位乘客在号碼還(hái)沒被叫到(dào)時就(jiù)企圖登機(jī)，我看(kàn)見(jiàn)登機(jī)口的工(gōng)作人員(yuán)對待這名男子的态度就(jiù)像他犯了法一(yī)樣，他叫喊著(zhe)說他想趕上(shàng)某個(gè)提早登機(jī)的團體。于是我對工(gōng)作人員(yuán)說了一(yī)些話：“為(wèi)何你把我們像牲畜般看(kàn)待？為(wèi)何不能(néng)用對待人類的方式對待我們？”以下(xià)是她對我所說的話，她說：“先生(shēng)，如果我不遵守規則，就(jiù)會(huì)惹上(shàng)麻煩或失去工(gōng)作。”

在我看(kàn)來，她所表達的是，她缺乏安全感，她不信任她的領導者。我們喜歡乘坐西(xī)南(nán)航空的原因，并非因為(wèi)他們必定聘請較好的職員(yuán)，而是因為(wèi)他們不會(huì)懼怕他們的領導者。你知道，如果環境出了問題，我們就(jiù)會(huì)被迫消耗時間和精力來保護自(zì)己，這在本質上(shàng)弱化了組織。當我們在組織裡(lǐ)感到(dào)安全，自(zì)然就(jiù)會(huì)彙集我們的才華與能(néng)力，不辭辛勞地面對外界危機(jī)，把握機(jī)會(huì)。

03

領導者：像為(wèi)人父母那樣思考

我能(néng)提出最接近的比喻是，偉大的領導者就(jiù)像為(wèi)人父母。假設一(yī)下(xià)你現在一(yī)位父親或母親，你想怎麽做？塑造偉大父母的要素是什麽？我們希望給孩子機(jī)會(huì)、教育，必要時管教他們，使他們成長(cháng)茁壯，達成比我們更傑出的成就(jiù)。

偉大領導者的想法與此完全一(yī)緻。他們希望提供屬下(xià)機(jī)會(huì)、教育，必要時管教他們，建立他們的自(zì)信，提供他們嘗試和失敗的機(jī)會(huì)，使他們達成比我們本身更傑出的成就(jiù)。 Charlie Kim是一(yī)位執行長(cháng)，他的公司名叫Next Jump，這是一(yī)家位于紐約市(shì)的科技(jì)公司。他提出一(yī)個(gè)觀點：如果你的家庭遭遇困難，你會(huì)考慮裁掉一(yī)個(gè)孩子嗎(ma)？我們永遠(yuǎn)不會(huì)這麽做。那為(wèi)何我們會(huì)考慮裁掉公司員(yuán)工(gōng)？Charlie實施一(yī)項終身雇用政策，如果你在Next Jump謀得一(yī)份職位，你不會(huì)因表現問題而遭到(dào)解雇。事(shì)實上(shàng)，如果你遇到(dào)問題，他們會(huì)指導你、支持你，就(jiù)像我們對待自(zì)己的孩子一(yī)樣，即使他從(cóng)學校拿了個(gè)C回家。這是與一(yī)般公司完全相(xiàng)反的做法。

這就(jiù)是為(wèi)何對于某些擁有不相(xiàng)稱薪資與獎金結構的高(gāo)管，如此多(duō)的人内心深處充滿仇恨、憤怒。原因不在于數字，而在于他們違背了領導的定義，他們違反了這份根植于社會(huì)的契約。他們任由員(yuán)工(gōng)的權益被犧牲，以使他們能(néng)保有自(zì)身利益，或更糟的是，他們犧牲員(yuán)工(gōng)權益來保護自(zì)身利益，這才是令我們惱火之處，而非數字。有人會(huì)因為(wèi)給聖雄甘地1.5億美元獎金而惱火嗎(ma)？或是給特蕾莎修女2.5億美元獎金，我們對此有争議嗎(ma)？一(yī)點也沒有，完全沒有。偉大的領導者絕不會(huì)犧牲屬下(xià)以減少支出，他們甯可犧牲利益來幫助屬下(xià)。

BobChapman經營一(yī)間位于中西(xī)部的大型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。2008年(nián)遭受經濟不景氣的嚴重打擊，他們一(yī)夜之間失去30%訂單。對大型制造公司來說，這是相(xiàng)當嚴重的事(shì)，他們再也無法負擔現有的人力資源，他們需要節省一(yī)千萬美元的支出。因此，如同現今許多(duō)公司，董事(shì)會(huì)成員(yuán)聚在一(yī)起，讨論裁員(yuán)事(shì)宜。但Bob拒絕裁員(yuán)。

Bob相(xiàng)信的不是人數，而是人心，裁減人心困難多(duō)了。因此他們想出一(yī)個(gè)休假計劃，從(cóng)秘書到(dào)執行長(cháng)，每位員(yuán)工(gōng)都必須休四星期無薪假。他們可在任何時間休假，無須連休。但最重要的是，Bob宣布這個(gè)計劃時的說法。他說，每個(gè)人都分擔一(yī)些苦難，勝于任何人獨自(zì)擔負大量苦難。這提振了公司的士氣，他們減少了二千萬美元的支出。

最重要的是，正如預期，當人們感到(dào)安全，感覺受到(dào)組織領導者的保護，自(zì)然反應就(jiù)是産生(shēng)信任與合作。完全自(zì)發性地——沒人預料到(dào)這種情況——員(yuán)工(gōng)開(kāi)始互相(xiàng)交易。較有能(néng)力負擔無薪假損失者與較無法負擔者彼此交易，有些人休假五星期，有些人隻需休假三星期。

04

領導者：使他人受益

領導是一(yī)種選擇，不是一(yī)種階級。我知道許多(duō)位于組織最高(gāo)層的決策者絕對稱不上(shàng)是領導者，他們是掌權者。他們說什麽，我們就(jiù)得做什麽，因為(wèi)他們的職權大于我們，但我們不會(huì)追随他們。我知道許多(duō)位于組織底層的員(yuán)工(gōng)，他們無權無勢，但他們是不折不扣的領導者，因為(wèi)他們選擇照(zhào)顧左邊的人，他們選擇照(zhào)顧右邊的人，這就(jiù)是領導者風範。

我聽過一(yī)個(gè)關于海軍陸戰隊的故事(shì)。他們上(shàng)戰場時，根據海軍陸戰隊的習俗，軍官最後用餐。他讓屬下(xià)先用餐，當屬下(xià)用完餐後，已沒有食物(wù)剩下(xià)。但當他們從(cóng)戰場返回，他的屬下(xià)會(huì)将自(zì)己的食物(wù)分給他，讓他飽餐一(yī)頓，這是曾經發生(shēng)過的情形。

我們稱他們為(wèi)領導者，因為(wèi)他們身先士卒；我們稱他們為(wèi)領導者，因為(wèi)他們搶在其他人之前率先涉險；我們稱他們為(wèi)領導者，因為(wèi)他們選擇犧牲，使追随者感到(dào)安全和受保護，或因此得益。當我們這麽做時，所得到(dào)的自(zì)然反應是，追随者将會(huì)為(wèi)我們犧牲。他們将為(wèi)我們奉獻熱血、汗水(shuǐ)和淚水(shuǐ)，幫助領導者實現願景。

當我們問他們，“你為(wèi)何這麽做？你為(wèi)何為(wèi)那個(gè)人奉獻熱血、汗水(shuǐ)和淚水(shuǐ)？”他們都給出相(xiàng)同的答案：“因為(wèi)他們也會(huì)為(wèi)我這麽做。”

大家希望加入的不就(jiù)是這樣的組織嗎(ma)？

來源：領教工(gōng)坊微信号，原文整理自(zì)西(xī)蒙·斯涅克（Simon Sinek）發言，他的TED演講《偉大的領袖如何激勵行動》一(yī)直高(gāo)居觀看(kàn)次數最多(duō)的TED視頻前三之列。

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